政府工作报告反复提及，国企发展新质生产力这个抓手不可少！-九游会网址

前言

数字化将成为企业发展、产业转型的必选题

2024年政府工作报告中提出了今年的十大工作任务，其中在第一项任务“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”中第三点提到要：

“深入推进数字经济创新发展，制定支持数字经济政策，积极推进数字产业化、产业数字化，促进数字技术和实体经济深度融合”、“支持平台企业在促进创新、增加就业、国际竞争中大显身手”，以及“健全数据基础制度，大力推动数据开发开放和流通使用”。

从中可以看出中央对于发展数字经济的决心和信心之大。

近几年，地方政府平台围绕国家政策文件，做了快速的响应，比如济南市相继出台《济南市公共数据授权运营办法》《济南市公共数据共享开放工作细则》《济南市公共数据开放利用管理办法》等政策文件，逐步建立数据管理制度规范，为数据资源的有序供给和流通提供了有力保障。

青岛市出台《关于加快数字经济的实施方案》，力争到2025年培育年营业收入超过50亿元的数字经济龙头企业12家，建成3个千亿级数字经济产业集群。

同时，我们也能看到省市区级企业不断响应政府号召，加快数字布局。近几年诸多企业工作报告已将“数字化”提上重要日程。

作为必答题，我们要想通过“大考”，就必须学会“解题”，那么“数字化”到底应该如何做？作为一直服务于不动产行业的数字化建设参与者，笔者从微观层面和大家交流探讨企业数字化建设之道。

谈数字化色变

数字化有哪些误区？

很多人或者企业吃过“数字化”的苦，花了很多的资金和精力，但是一直“久久无功”，甚至谈“数字化”色变。作为参与企业数字化建设10多年的老兵，笔者也目睹了数字化建设在不同企业间参差不齐的落地效果：

很多企业得到了数字化建设的“红利”，给企业风险管控、目标管控、业务提效方面提供了很大的支撑和赋能，但也有部分企业确实受到了“数字化”的“荼毒”，在“数字化”的落地上一直不顺，企业内部在“数字化”的推进上也一直“疑云密布”。

相同的“数字化“产品为什么结局差异如此之大？笔者认为以下三个观点在企业中存在不同的认知误区：

1

“数字化是一工程”

这句话在笔者参加的众多数字化建设启动会上经常听到。其本意并不是说数字化建设就是一说了算，而是要从“一把手”身体力行。纵观数字化建设优秀的企业，其高管有三件事是需要持之以恒践行的：

⫸ 会经常关注系统数据，而不是线下统计数据；

⫸ 会主动提“数字化”的要求，比如我要管什么，或者我要看什么，会不断反馈“数字化”的管理需求；

⫸ 会不断在内部提要求，强调“数字化”的应用场景和要求。

这种方式会影响整个企业数字化建设的“生态环境”，形成自上而下的意识同频、思想同频，上下同欲者胜。

2

“数字化是助力效率提升的”

事实上，这句话本身毫无问题，但是有时这句话容易被“妖魔化”。

大家“冷漠”数字化建设的原因之一就是工作量的增加，比如明明口头就能汇报清楚的事情，却要按照格式整理成系统语言；比如明明可以一周后再整理或者以后再按需考虑的事情，却要在系统中及时录入；再比如原来可以很简单的描述，用系统规范之后发现增加了很多“必填”，大家的一致感觉就是工作量增加了。

“数字化”的上马意味着大家要改变过去熟悉的工作方式，虽然感觉被“束缚”，但实际上绝大部分数字化系统的复杂规则更多是为了承载“风险规避，规范业务，统一语言”的要求。当然，“人性化”的系统设计是需要进化的方向，数字化体系建设也是一个双向奔赴的过程。

3

“数字化不是一蹴而就的”

部分企业上线数字化系统后便希望管理水平能够立马上台阶，拉齐和标杆企业的能力段位，但常言道“一口吃不成个胖子”，数字化建设成功的背后有很多影响因素，比如当前企业的资源配置、企业的发展阶段、公司的制度建设等，成功的“数字化”需要结合企业的发展需要和发展现状来整体规划布局。

成功的数字化项目展现出的数字化能力也是不断迭代的，从1.0到2.0再到3.0……分节奏、分阶段做每个版本的落地，确保有的放矢，扎实推进，根据自身的轻重缓急和资源保障，逐步实现“数字化”和业务和集团的战略有效融合。

因为数字化建设的范畴太多，今天我们围绕现在国企平台公司关注度比较高的“资产”管理领域，具象化谈一谈资产管理的数字化应该怎么做？

资产管理的数字化规划

应该包含什么？

资产管理的数字化规划要做好，首先要想清楚资产管理的对象是谁？笔者认为主要有四层：

⫸ 一是上级主管部门，比如国资委、财政局。作为政府部门，其不会管的太细，主要关注核心家底、布局、收益、安全；

⫸ 二是集团内部，要满足集团领导诉求，同上级主管的诉求类似，着重于监管；

⫸ 三是主管部门，更多是要解决资产管理的标准怎么落地、风险怎么管控、收益怎么跟踪的问题；

⫸ 最后是运营部门，更多是关注业务全提效的问题。

所以整体的思路应该要分三层，满足监管要求、标准化建设要求、运营提效要求。

以上蓝图是围绕“监管营”逻辑形成了资产管理数字化的范围，资产管理体系刚起步的企业可参考此模式。

在此基础上，伴随企业的业务发展和管理水平提升，资管数字化应逐步围绕四资联动“资源-资产-资金-资本”构建大资产闭环体系，比如要构建资产“收益平衡”模型、“资产”模型、“大资管”模型等，本文不再赘述。

资产管理的数字化价值

如何量化？

前面我们提到了规划，那么到底什么样的“数字化”才是成功的“数字化”？因为环境不同、管理诉求不同、员工基础不同，数字化实践效果也有差异，所以“成功”的定义不能一以概之。这里我们依照“从众效应”的原则，从大部分企业的实践总结出资产管理数字工程的量化指标，有四点是基础。

1

资产家底可知

通过资产一本账、资产一幅图来满足国资监管的要求，我们从资产分类标准、资产档案标准、资产可视化三个层面实现效果。

结合企业做好资产分类

结合分类做好档案标准

结合盘点结果做好可视兑现

2

经营过程可控

围绕经营全，实现从客户到交易到财务的闭环，形成交易全过程履历，确保业务可留痕、风险可规避、审计可追溯。

合同签约全一本账

财务收款全一本账

3

决策数据可知

围绕资产和经营全，实现管理和经营数据的可视化洞察，向上汇报国资，向内汇报集团，向下实现统计。

4

好用的工具

是否真正从一线的视角围绕效率、风险做好支撑，在到期预警、提醒等给予一线提供帮助，当然这里不是说上了系统一定会更省事，因为这个要在确保安全、合规、可控的前提下。

评估数字化的落地成功可从三个视角出发：是否可以满足国资监管的需要；是否满足集团业务发展的需要；是否满足一线业务成功的需要。当然伴随企业发展业务和企业特色化管理，也会延伸出一些个性化的场景。

以上更多是围绕布局资产数字化起步阶段探讨资管数字能力的打造，后续我们也将持续围绕投资决策、风控合规、建设管理、园区服务等领域和大家一起探讨数字化实践。同时我们也将同步跟踪优秀企业内部在数字化管理上的创新实践，欢迎大家就更好地进行数字化建设给予建议。