两会解读！“房地产发展新模式”高频出现，成长型房企如何应对？-九游会网址

在今年的全国两会上，多次提到“房地产发展新模式”，住房和城乡建设部部长倪虹更是从理念、机制、实施路径三方面，阐述了新时期我国构建房地产发展新模式的体系架构。

那新模式是什么？又会给房地产行业带来哪些改变？从两会报告解读看，主要有以下六个方面。

解读两会报告

解析房地产行业走向

一、行业融资环境将进一步

今年的政府工作报告中，房地产再次被列入“防风险”任务板块，要求支持不同所有制合理融资需求，要一视同仁给予支持，促进平稳健康发展。再结合各地政府大力推行的项目“白名单”，相信未来房企的融资环境会进一步。

但是结合以往的经验看，这一要求在落地上存在一定难度。金融机构往往是锦上添花”，而非“雪中送炭”，所以出险房企或存在较大风险的房企依然很难得到金融机构的青睐。房企还是要先确保自身经营情况的健康度，才有可能获得金融机构的支持。

二、政策引导下市场环境或将

今年两会将促进平稳健康发展和维护经济金融大局稳定联系在一起，更加说明房地产行业在中国经济中的重要地位。

行业稳定首先是市场的稳定性，两会明确提出要，尤其在供需关系已经转化的市场；提出进一步加大政策支持力度，支持人民合理的需求，并建立起“以人定房、以房定地”。相信未来各地政府会继续加快扶持者需求的政策出台，住房交易等方面的制度也有望加快优化，从而降低人负担。

三、行业基础性制度将进一步调整

在房地产发展新模式下，商品房开发、建设以及销售等过程中一系列基础性制度，都将以更好地满足居住需求、防范者风险为出发点而有所调整。如、提高预售条件、推进销售等方面的制度都有可能进一步加强。

四、产品品质要求进一步提升

已经从解决“有没有”转向解决“好不好”的阶段，提升住房品质、让老百姓住上更好的房子，是房地产市场的必然要求，这要求房企要更加注重产品品质的提升。

五、“双轨制”住房供应体系将加速

未来基本住房需求将主要通过保障房满足，尤其是，将对未来的刚需市场产生直接影响；商品房将主要面向中高端需求，所以房企除了注重产品品质外，要更加注重“有房”客户的经营，尤其是房企这么多年沉淀的老，未来客户主要就是这个群体。

六、行业洗牌将进一步加速

对于严重资不抵债、失去经营能力的房企，该破产破产、该重组重组，从很多政策面我们应该能感受到政府“救项目、不救企业”的导向很明显，近期某国资背景的头部房企债务风波更加印证这点。所以中长期看，房企要更加注重经营的健康度，控收支、清库存，优化财务状态迫在眉睫，毕竟对当下房企来讲，“只有活下去”才能迎来曙光。

品质为王时代

成长型房企如何实现

综合趋势分析看，“”仍将是房地产行业发展的主基调，随着政策的进一步调节，地产行业将加速进入高品质、的时代，成长型房企如何顺应行业趋势、实现，需要做好以下几点：

一、快速调优财务状态，四项措施降低资金成本、防控资金风险

① 优化融资结构：“低息”“高息”，虽然这两年国家一直在下调，但由于大部分难以通过常规通道融资（大部分依赖非标融资），目前依然面临较高的资金成本，极大蚕食企业利润，已成为决定企业生死的关键因素。

② 合理控制发展杠杆：行业进入新周期后，单一项目的、资金占用周期普遍拉长，过去靠快周转支撑的高杠杆发展模式已然不可取，所以房企必须谨慎考量企业资金状况，合理控制投资，坚决不赌“市场预期”，方能做到风险的防控。

③ 清理积压库存：大多数房企随着多年的发展，都积压了不少的库存（统称积压库存），一方面占用了公司流动资金，另一方面随着行业产品的高速迭代，这部分库存往往因产品过时、环境老化等问题，不被市场接收，存在货值持续折损的问题；因此在清理积压库存方面，房企应更加坚决，通过快速变现来补充企业资金和做到及时止损。

④ 建立资金收支预算体系：按年建立资金的收支预算管理体系，通过“月、季、年”的现金流滚动预测，前置做好收支的平衡控制，做好“以收定支”的前置控制，并优先保障融资本息、保交付工程款及刚性费用支出，防范资金风险。

（图）通过预算管理实现现金流动态预测

二、加速组织能力建设，夯实企业在新发展模式下的核心竞争力

① 投资力：投资力包含两个方面，一是土地研判的能力，包括土地选择、产品定位前置及精准投算分析；二是投后管理的能力，行业进入低利时代后，开发过程对精准决策的要求越来越高，针对项目过程中影响收益的业务点，均需做好动态分析，确保决策的精准度，防范投资风险。

（图）某闭环管理体系

② 产品力：产品力包括产品的研发能力和精益建造能力，未来房地产客群将主要以型客户为主，这也标志着房地产加速进入了产品的快速迭代期。

房企一方面要确保产品理念的不断升级，从而保证产品竞争力和吸引力，另一方面也要注重产品建造过程的精细化管理和价值化输出，比如诸多标杆房企推行“透明工厂”，就是更好地通过展示产品价值，达到助力营销的目的。

（图）某企业“透明工厂”示例

③ 成本力：房地产成本力提升首先是转变管理思维，从过去注重成本控制到追求“花对钱”，从而解决高品质导致成本无效投入增加的问题；要实现这一目标，一方面要注重建立项目全周期成本管理主线，抓住每个阶段成本管理的重点，聚焦发力；

另一方面要做好产品与成本的有效协同，比如：很多企业在项目前期（产品定位及规划设计阶段），增加了“成本策划”这一标准动作。

通过成本策划，紧扣项目收益和客户需求两大核心主题，从“规划指标分析、行政事业性收费、示范区构成、结构性成本策划、建造成本经济指标分析、敏感性成本策划、车位去化分析、营销费用构成”8个方面进行，力图实现项目收益最大化和有效投放。

④ 营销力：随着客群的变化，房地产营销正经历一场新的革命，私域、自媒体、抖音获客、小红书等一些新的获客战场正冲击传统的获客模式，房企要想能获得客户必须做好以下几点：

一是做好客户的经营（包括老、准业主、案场到访客户、潜在客户等），并能通过私域运营的方式与客户保持持续互动，从而不断形成对潜在者真实购房意愿的洞察，实现精准做工（比如xx企业的私域平台“美好家”，实现快速的客户链接与购房意向洞察，为案场提供更多精准客源，助力营销）；

二是加速建立企业“通盘通客”机制，通过建立公客池，实现项目间客户资源的内部流转，集公司全部产品尽可能满足客户不同层次需求，最大化提升客户转化率；

三是加速提升案场的销售力，包括能力、洽商能力和客户经营能力，从实际调研看，大部分案场顾问的专业能力仍处于中低位水平，有极大的待提升空间。

（图）某企业“通盘通客”运营机制

⑤ 服务力：随着行业总量的萎缩，行业内竞争不断加剧，客户对的选择，从过去的单位产品逻辑逐步转向“品牌、服务、产品”的综合考量，水平俨然变成地产企业软性竞争的重要部分。

除了传统更加强调服务的温度外，通过增值服务，实现客户与企业共赢，也是各大房企培育长期忠诚客户的重要手段。

（图）某企业社区增值服务体系

三、加速上下游产业链的探索发展，建立企业增长第二曲线

围绕产业链的横向拓宽和纵向发展，一直是各大标杆房企关注的重点，目前看主要包含两个方面：

① 发展代建业务：尤其在房地产开发专业化要求越来越高的今天，很多资源型企业（如平台类企业、制造类企业等），因有较强的融资能力和土地获取能力，但在项目开发方面专业化程度不足。房开企业凭借自身优势，与该类型企业合作或提供代建服务，可以实现良好的“共赢”；

② 发展房地产行业上下游产业链：如材料供应、景观苗圃、定制、、社区康养等，使单一项目利润最大化的同时，延伸企业经营链条，实现业绩的增长。

（图）通过预算管理实现现金流动态预测

房地产行业全面进入发展新模式的趋势已不可逆，坚持是唯一出路，成长型房企只有时刻保持稳健经营，快速夯实核心能力，才能更好的“活下去”。